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L’impératif d’efficacité oblige les entreprises à remettre régulièrement en cause les structures existantes.
Cette remise en cause se fait essentiellement sous la pression de l’environnement technologique et concurrentiel dont les transformations permanentes expliquent l’adoption de configurations nouvelles et plus innovantes.
En conséquence, ces mutations obligent les entreprises à rendre leur structure beaucoup plus flexible mais la nécessaire flexibilité impose les entreprises à revoir les relations avec les partenaires en déplaçant les frontières de l’entreprise ce qui conduit à l’émergence de l’entreprise réseau.
A partir des années 90, les transformations de l’environnement se sont accélérer obligeant les entreprises à être beaucoup plus réactives. Plusieurs facteurs expliquent ces transformations :
L’instabilité des marchés.
Le processus est un ensemble d’activités corrélé qui transforme des éléments d’entrés (inputs) en éléments de sortie (output).
Définition iso 9000 : la définition en termes de processus conduit le dirigeant à revoir l’ensemble de son processus d’activité. Ainsi, Hammer et Champy parlent de reegineering (cf p.23). La recomposition en processus est d’apporté un supplément de valeurs à l’ensemble de l’entreprise. Il s’agit en effet de renoncer au cloisonnement fonctionnel pour organiser l’activité en processus dans le but de satisfaire les besoins du client.
Processus commercial
Une telle configuration de la structure conduit à d’importants changements internes :
Le projet est un processus unique réalisé de façon unique.
L’opération doit avoir un caractère exceptionnel et ne pas pouvoir être traité par les opérateurs existants.
L’opération doit nécessiter la coopération des acteurs fonctionnels.
La réalisation en projet doit être un moyen de réduire les coûts et les risques.
La nécessité de respecter des délais stricts pour chaque étape fixe du projet. C’est en particulier le cas des grands travaux faisant l’objet de grands conventionnements.
Le projet peut être intégré dans les structures classiques :
Organisation par fonction :
Organisation par processus (reeingeenering) :
Le projet peut être une composante à part entière de la structure :
Dans les années 90, l’étude de la chaîne de valeur de grandes entreprises a montré d’importantes pertes de richesse en raison :
Les entreprises optent alors pour de nouvelles stratégies avant de se recentrer sur leur cœur de métier.
Mise en œuvre de ces choix stratégiques se fait par deux voies :
Chaine de valeur (M. Porter) : coordination d’activités principales (marketing et production) et d’activités de soutiens (DRH, compatibilité) pour réaliser l’ensemble du processus de production.
L’entreprise réseau est un ensemble de plusieurs entreprises ou d’entités interdépendantes ayant chacune une compétence spécifique et qui vont entretenir de façon unique ou récurrente sur un processus global.
Cette représentation est en rupture avec le schéma classique de l’entreprise intégrée dans laquelle, l’ensemble des étapes depuis la conception du produit jusqu’à sa distribution est assuré par la même entité.
Le réseau est constitué de multiples membres : les fournisseurs, les transporteurs, les distributeurs, les financeurs mais aussi d’anciens salariés qui réalisent des missions spécifiques (outsourcing) ou les collectivités locales. Les clients sont également intégrés au réseau. Tous ces membres partagent leurs informations afin de réaliser un projet commun. Mais ils ne sont pas dépendants d’un seul partenaire. Ils conservent la liberté de réaliser d’autres transactions avec d’autres entreprises ou d’autres réseaux.