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CHP 3 : Les configurations flexibles
L’impératif d’efficacité oblige les entreprises à remettre régulièrement en cause les structures existantes.
Cette remise en cause se fait essentiellement sous la pression de l’environnement technologique et concurrentiel dont les transformations permanentes expliquent l’adoption de configurations nouvelles et plus innovantes.
En conséquence, ces mutations obligent les entreprises à rendre leur structure beaucoup plus flexible mais la nécessaire flexibilité impose les entreprises à revoir les relations avec les partenaires en déplaçant les frontières de l’entreprise ce qui conduit à l’émergence de l’entreprise réseau.
I) L’influence de la stratégie sur la structure
A) L’émergence des nouvelles configurations
A partir des années 90, les transformations de l’environnement se sont accélérer obligeant les entreprises à être beaucoup plus réactives. Plusieurs facteurs expliquent ces transformations :
L’instabilité des marchés.
- Accélération des vagues d’innovation.
- Les attentes du client.
B) L’organisation par processus de projets
1) L’organisation par processus
Le processus est un ensemble d’activités corrélé qui transforme des éléments d’entrés (inputs) en éléments de sortie (output).
Définition iso 9000 : la définition en termes de processus conduit le dirigeant à revoir l’ensemble de son processus d’activité. Ainsi, Hammer et Champy parlent de reegineering (cf p.23). La recomposition en processus est d’apporté un supplément de valeurs à l’ensemble de l’entreprise. Il s’agit en effet de renoncer au cloisonnement fonctionnel pour organiser l’activité en processus dans le but de satisfaire les besoins du client.
Processus commercial
Une telle configuration de la structure conduit à d’importants changements internes :
- Sur la gestion des ressources humaines : les salariés intégrés dans le processus sont responsables dans la mesure où les postes sont interdépendants.
- Sur le système d’information : la logique processus permet de répondre plus efficacement aux atteintes des clients.
- Sur la culture : l’organisation en processus rend nécessaire une forte adaptation au changement de l’ensemble des membres.
2) Organisation par projets
Le projet est un processus unique réalisé de façon unique.
a) Conditions nécessaires à la mise en œuvre d’une structure par projet
L’opération doit avoir un caractère exceptionnel et ne pas pouvoir être traité par les opérateurs existants.
L’opération doit nécessiter la coopération des acteurs fonctionnels.
La réalisation en projet doit être un moyen de réduire les coûts et les risques.
La nécessité de respecter des délais stricts pour chaque étape fixe du projet. C’est en particulier le cas des grands travaux faisant l’objet de grands conventionnements.
b) Forme de la structure par projet
Le projet peut être intégré dans les structures classiques :
- Le projet en structure fonctionnel : les acteurs du projet restent intégrés au sein d’une fonction. Leur travail est dirigé par des responsables fonctionnels. La coordination avec les acteurs projet reste difficile en l’absence de personnes intégrant le projet.
- Le projet dans le cadre d’une structure matricielle : le ou les projets apparaissent dans la structure à travers un coordinateur projet. Les acteurs du projet sont dépendants du responsable fonctionnel et du responsable projet. Cette configuration présente l’avantage d’organiser le pilotage de plusieurs projets simultanément. Les coordinateurs projets demeurent des animateurs dépendants fortement des responsables fonctionnels. Le projet peut être une composante à part entière de la structure.
Organisation par fonction :
Organisation par processus (reeingeenering) :
Le projet peut être une composante à part entière de la structure :
- La direction de projet : le directeur de projet est hiérarchiquement au même niveau que les responsables fonctionnels. Il dispose d’une équipe pour conduire son projet en autonomie. Les acteurs projet sont alors détachés auprès du directeur, le temps de sa réalisation.
- La structure par projet autonome (projet sorti) : les acteurs projet sont sortis de la structure fonctionnelle physiquement et hiérarchiquement. Ils sont sous la seule autorité du directeur de projet. Quand le projet est fini, ils réintègrent leur fonction ou repartent sur un autre projet.
II) Les nouvelles frontières de l’entreprise
Dans les années 90, l’étude de la chaîne de valeur de grandes entreprises a montré d’importantes pertes de richesse en raison :
- D’une entreprise perception floue par le client de l’entreprise.
- D’une hausse incontrôlée des coûts.
- Du gonflement de la technostructure.
- De l’augmentation du nombre de niveaux dans la ligne hiérarchique.
A) Stratégies et frontières
Les entreprises optent alors pour de nouvelles stratégies avant de se recentrer sur leur cœur de métier.
Mise en œuvre de ces choix stratégiques se fait par deux voies :
- La réduction de l’intégration verticale. On développe la sous-traitance et les partenariats avec les fournisseurs. L’entreprise externalise toutes ses activités non stratégiques (maintenance, paye, marketing, etc.).
- La réduction de diversification. La préservation de la compétitivité oblige de grandes entreprises conglomérales à se « re-spécialiser » en cédant des activités sans lien avec l’activité stratégique et en rachetant des activités en lien avec le DAS.
Chaine de valeur (M. Porter) : coordination d’activités principales (marketing et production) et d’activités de soutiens (DRH, compatibilité) pour réaliser l’ensemble du processus de production.
B) L’entreprise réseau
L’entreprise réseau est un ensemble de plusieurs entreprises ou d’entités interdépendantes ayant chacune une compétence spécifique et qui vont entretenir de façon unique ou récurrente sur un processus global.
Cette représentation est en rupture avec le schéma classique de l’entreprise intégrée dans laquelle, l’ensemble des étapes depuis la conception du produit jusqu’à sa distribution est assuré par la même entité.
Le réseau est constitué de multiples membres : les fournisseurs, les transporteurs, les distributeurs, les financeurs mais aussi d’anciens salariés qui réalisent des missions spécifiques (outsourcing) ou les collectivités locales. Les clients sont également intégrés au réseau. Tous ces membres partagent leurs informations afin de réaliser un projet commun. Mais ils ne sont pas dépendants d’un seul partenaire. Ils conservent la liberté de réaliser d’autres transactions avec d’autres entreprises ou d’autres réseaux.