Accueil > Management > Chapitre 7
L'entreprise n'est rien sans les hommes qui la composent. Le comportement des salariés, notamment leur motivation, détermine sa réussite. Au-delà des conflit d'intérêts, l'entreprise se doit de fédérer. Dépassant l'individualisme, elle doit véhiculer des valeurs communes à tous ses salariés.
Le concept de culture organisationnelle, inspiré de la pratique des entreprises japonaises, voit le jour aux Etats-Unis au début des années 80. De grosses multinationales, comme IBM ou HP, font émerger cet indispensable "esprit de maison" qui canalise les intérêts divergents vers un objectif commun : la prospérité et la pérennité de l'entreprise.
La culture d'entreprise est un concept abstrait difficile à percevoir. Elle peut être définie comme un ensemble de valeurs partagées par les membres d'une entreprise.
Elle se manifeste par différents signes : des symboles, des rite, des mythes, des tabous, des habitudes de travail, histoire de l'entreprise, image charismatique des leaders.
Chaque entreprise a sa culture propre, façonnée à partir d'un ensemble de facteurs :
L'entreprise met en présence des parties prenantes (salariés, syndicats, direction, actionnaires...) qui, malgré leur attachement à la même organisation, ont des objectifs divergents. L'entreprise apparaît , paradoxalement, comme un lieu de conflits où le consensus est indispensable.
Dans la théorie du décideur politique (1963), Cyert et March précisent que les individus ont des buts différents. Les objectifs de l'organisation résultent de la négociation entre des "coalitions" d'individus qui mène à un compromis "satisfaisant" pour tous.
Par conséquent, la culture d'entreprise permet cette réconciliation entre les différentes parties prenantes autour d'un projet commun.
La culture d'entreprise permet de créer des conditions favorables à l'implication des salariés. Affichant des valeurs communes , elle crée une cohésion dans le groupe, propice au développement de la motivation, qui elle même contribue à la performance de l'entreprise.
Dans le modèle "7S" de Mc Kinsey, sept facteurs clés de succès conditionnent la réussite de l'entreprise :
Cette dernière variable a une place centrale : le management doit veiller à mettre en cohérence toutes les autres variables par rapport à celle-ci. La diffusion de valeurs fortes permettra à la fois d'obtenir l'adhésion des membres de l'organisation et d'affirmer l'identité de l'entreprise auprès des partenaires et concurrents.
La culture organisationnelle a donc un rôle fondamental pour faire accepter à la fois les orientations et les changements stratégiques à tous les individus d'une même entreprise.
La culture d'entreprise rencontre, dans son application, de nombreux obstacles souvent liés à l'évolution de notre environnement économique et international.
Deux questionnements apparaissent :
Deux entreprises qui fusionnent doivent unir, outre leurs ressources, leurs cultures organisationnelles. Toute la difficulté pour le management consiste à trouver une nouvelle identité ) cette entité naissante, tout en faisant renoncer une des deux entreprises, au moins, à ses valeurs fondamentales.
Les entreprises qui souhaitent se déployer à l'étranger se heurtent inévitablement aux spécificités nationales. Le management interculturel est un véritable défi à relever pour ces entreprises transnationales.