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CHP 4 : Le changement structurel
I) Les enjeux liés au changement
Le changement est une action vaste. L’arrivée d’un nouvel employé, l’obtention d’un nouveau marché, le rachat d’une entreprise, la démission d’une équipe dirigeante sont autant de changements qui ont un impact sur la structure de l’entreprise.
Tous ces changements n’ont cependant pas le même effet. Certains peuvent être bien reçus et ouvrir de nouvelles voies de succès, d’autres constituent des échecs en raison des résistances qu’ils engendrent.
Qu’ils soient voulus ou subis, les changements sont à l’origine de nouvelles dynamiques dans la mesure où ils obligent les acteurs à modifier leur comportement pour trouver un nouvel équilibre.
A) Définition et types de changement
Le changement structurel peut se définir comme un processus par lequel la structure d’une organisation – dans sa globalité ou dans quelques caractères – se trouve modifiée afin d’atteindre un état de fonctionnement et de performances meilleur. Il découle en général d’un changement stratégique préalable.
Le changement structurel va avoir un impact sur l’organigramme, en modifiant les rapports d’autorité et de pouvoir. Mais il agit plus profondément en modifiant les rapports entre les acteurs de l’entreprise, les mécanismes de coordination et les modalités de contrôle (décentralisation / centralisation).
La première distinction porte sur le rythme de changement :
- Le changement « en eaux vives » se fait de façon rapide, soit à l’issue d’une opération de croissance externe (exemple : la fusion Arcelor Mittal), soit lors d’une crise (exemple : rapprochement Chrysler General Motors). Les structures doivent se transformer au prix de réductions de niveaux hiérarchiques et de suppression d’emplois.
- Le changement en « eaux calmes » se met en place progressivement en s’appuyant sur les ressources existantes et leur potentiel. Il s’opère dans des entreprises évoluant en environnement stable et pour lesquelles les turbulences sont rares. Ce changement se fait généralement avec l’adhésion des salariés.
Le second critère est l’importance du changement :
- Le changement mineur porte sur une partie de structure. Il constitue plutôt des adaptations que de véritables ruptures. Par exemple, Seb décide de filialiser ses implémentations à l’étranger.
- Le changement majeur concerne la globalité de la stratégie et de la structure de l’entreprise. Exemple : Kodak a dû changer rapidement de stratégie et revoir sa structure avec la montée de la photographie numérique et la disparition de l’argentique.
Le croisement de ces 2 critères permet d’élaborer la matrice des changements structurels :
B) Les déterminants du changement structurel
Les changements de stratégies de l’entreprise peuvent être voulus mais également subis. Sans reprendre de façon exhaustive l’ensemble des facteurs, on peut identifier quelques changements à partir d’exemples :
| Facteurs | Changement externe | Changement stratégique | Changement structurel |
|---|---|---|---|
| Démographique | Vieillissement de la population. | Toyota renforce sa spécialisation en développant des véhicules aux séniors. | Le nombre de salariés augmente dans le centre R&D. Les structures de production en Europe sont renforcées. |
| Economique | Crise financière. Fluctuation du cours de l’aluminium. | Chrysler et General Motos se rapprochent. Le groupe Arcelor adopte une stratégie d’intégration verticale. | Le nombre de salariés est réduit, des usines sont fermées. Les entreprises d’extraction absorbées sont intégrées, renforçant la structure fonctionnelle. |
| Concurrentiel | Ouverture à la concurrence de la distribution du courrier. | La poste doit diversifier ses activités. | Les métiers traditionnels sont redéfinis. |
| Juridique | Réforme de la loi réglementant des ouvertures de grandes surfaces. | Carrefour adopte une stratégie d’intégration horizontale et une stratégie d’internationalisation. | Les magasins Champion sont intégrés dans la structure et deviennent des Carrefours Market.Le rythme d’ouverture de nouveaux magasins à l’international est augmenté |
| Technologique | Développement B to C. | La grande distribution met en place des sites Internet dédiés à la vente en ligne. | Des divisions dédiées à la vente en ligne sont ouvertes et des plates-formes d’approvisionnement sont crées. |
Ces changements ont un impact direct sur le chiffre d’affaires et sur les effectifs des entreprises. Ils font également réagir les concurrents qui vont à leur tour faire évoluer leurs structures.
Si les changements externes peuvent être subis par l’entreprise, les changements internes sont d’avantage voulus par les dirigeants. Leur rôle est de les faire accepter comme le fruit d’un processus normal d’évolution de la vie de l’entreprise.
Sans être exhaustif, on peut identifier trois facteurs principaux de changements internes :
- Les réorientations stratégiques, qui entraînent lors de la mise en œuvre des changements d’habitudes pour les salariés et la mise en place de nouvelles techniques de production.
Exemple : l’arrivé de Toyota à Valencienne a obligé les salariés français (ouvriers et cadres) à adopter des techniques de production et des modes de management des ressources humaines à la japonaise. - Les performances de l’entreprise dans un contexte difficile, qui l’obligent à réduire ses effectifs ou à modifier l’organisation du travail pour intégrer la mauvaise conjoncture.
- L’introduction de nouvelles technologies, qui entraîne une réorganisation des postes de travail, la mise en formation des salariés pour les intégrer aux nouvelles structures.
II) Le processus de changement structurel
A) Les cycles du changement structurel
Les étapes du changement ont été mises en évidence par Larry E. Greiner (1972). Au cours de sa croissance, une entreprise passe par des phases successives qui se traduisent par un changement de style de management, de coordination et de division du travail. Chaque phase se termine par une crise qui permet la transition vers la phase suivante. Les changements de phase s’accompagnent généralement d’un changement d’équipe de direction.
Greiner a mis en évidence une sixième étape qui suit la crise de renouveau et voit l’émergence d’entreprises en réseau qui ont externalisé leurs activités périphériques.
Chaine de valeur (M. Porter) : coordination d’activités principales (marketing et production) et d’activités de soutiens (DRH, compatibilité) pour réaliser l’ensemble du processus de production.
B) La conduite du changement
Kurt Lewin a montré que pour être accepté, le changement doit passer par trois étapes :
La conduite du changement est le travail le plus critique et qui doit être soigneusement réalisé pour que le changement soit accepté et réussi. John Kotter décrit les huit phases de la mise en œuvre du changement :
- Créer un sentiment d’urgence pour alerter les acteurs de la nécessité de changer.
- Constituer une équipe qui va conduire le changement.
- Construire une vision et une stratégie collectivement, mais aussi des stratégies alternatives en cas d’échec.
- Informer et expliquer le changement en offrant la possibilité aux acteurs de s’exprimer.
- Aider les acteurs à accepter le changement et à affronter les difficultés en modifiant le système d’évaluation.
- Valoriser les premières réussites ce qui donne l’énergie de poursuivre et évite l’enlisement.
- Consolider les gains et tenir la distance.
- Enraciner le changement dans la culture d’entreprise, condition indispensable d’un changement réussi.
III) Les résistances au changement
A) La résistance de l’acteur
L’introduction du changement produit chez les personnes qu’il implique une résistance qui peut devenir un frein si le changement n’est pas accepté.
Michel Crozier, un sociologue français, a montré que cette résistance au changement était normale. Le changement est considéré le plus souvent comme une aspiration positive. Ne pas l’accepter revient à être considéré comme passéiste. Or, Crozier montre que le changement, en modifiant la situation des acteurs, engendre de l’inquiétude (la peur de perdre les acquis) et modifie les stratégies individuelles. Car ces stratégies sont élaborées à partir des contraintes perçues par l’acteur et des enjeux du pouvoir.
On peut alors identifier cinq phases par lesquelles passe un acteur :
- Le refus de comprendre : c’est le rejet du changement car il perturbe trop la situation acquise.
- La résistance : l’auteur admet le changement, mais essaye de l’aménager pour qu’il perturbe le moins possible ses habitudes.
- La décompensation : l’acteur comprend que le changement est inéluctable. Il déprime.
- La résignation : l’acteur accepte le changement avec nostalgie. C’est le syndrome du « c’était mieux avant ».
- L’intégration : le groupe doit aider l’acteur à intégrer complètement le changement et à en voir les côtés positifs.
B) Surmonter les résistances au changement
1) Le rôle du dirigeant
La première source de résistance est la représentation que les dirigeants ont du changement. Quand un dirigeant est ouvert sur l’environnement, il va s’efforcer de faciliter les phases de transition pour accompagner le changement.
Inversement, un dirigeant conservateur va entretenir l’anxiété de ses subordonnées et peut contribuer à l’échec d’un changement stratégique.
2) Le rôle de la culture d’entreprise
La culture de l’entreprise peut devenir également un facteur de résistance.
Une culture ouverte à l’innovation va facilement intégrer les changements organisationnels.
Une culture plus traditionnelle peut constituer un frein au changement.